Chcesz być pracownikiem czy właścicielem w swojej firmie?
Autorzy: Joanna Femiak, Greg Albrecht

Wywiad z Gregiem Albrechtem, który na co dzień prowadzi executive coaching, founder mentoring i projekty optymalizacji biznesu w obszarze przywództwa i strategii wzrostu, przeprowadziła Joanna Femiak.

Joanna Femiak: Chciałabym powitać Pana Grega Albrechta, którego poznałam niedawno, jednak dużo skorzystałam na tej znajomości, dlatego pomyślałam, że nasi klienci również będą mogli skorzystać. Panie Gregu proszę opowiedzieć kilka słów o sobie.

Greg Albrecht:  Dzień dobry, witam. Nazywam się Greg Albrecht. Zajmuje się wspieraniem osób, które zarządzają biznesem, przedsiębiorców oraz właścicieli firm, w tematach związanych ze strategią oraz układaniem relacji między ludźmi. W  takich dwóch obszarach działam, a oprócz tego jest też trzecia rzecz, którą się zajmuje. Jest to inwestowanie w startupy i w tym rynku działam od dłuższego czasu.

Joanna Femiak: Bardzo dziękuję. Dzisiaj ważnym tematem dla każdego przedsiębiorcy jest to, aby zrozumieć na ile jest się przedsiębiorcą, właścicielem firmy, a na ile jest się pracownikiem swojej firmy. Ja mam takie poczucie Panie Gregu, że nie każdy przedsiębiorca rozumie różnice między tymi dwiema rolami.

Greg Albrecht: Może tak być, dlatego, że jak zaczynamy prowadzić biznes to, zazwyczaj jesteśmy w nim sami bądź ze wspólnikami, nie od razu zatrudniamy ludzi. W związku z tym naturalnie pracujemy w swojej firmie, żeby ją zbudować.

Teraz pojawia się tylko takie pytanie: czy kiedy zrobiliśmy ten pierwszy krok i zaczynamy mieć zespół, zaczynamy mieć przychody, zaczynamy mieć kapitał to czy nadal naszym celem jest, żeby pracować w tej firmie i na ile praca w tej firmie, w której jesteśmy właścicielami, daje nam wartość i  daje też tej firmie wartość.

Wtedy kiedy już ta firma jest w pewien sposób rozbudowana, to możemy się zastanowić: co mogę zrobić inaczej, jak mogę inaczej spojrzeć na to, żeby bardziej być beneficjentem działania tej firmy, a nie jej pracownikiem.

Joanna Femiak:  Mi się wydaję, że takim trudnym problemem dla przedsiębiorcy jest wyłapanie tego momentu, kiedy firma nie potrzebuje już mnie jako pracownika.

W branży edukacyjnej to wygląda w ten sposób, że jeżeli osoba nie wyłapie tego momentu, to potrafi przez długie lata wykonywać pracę sekretariatu czy nauczyciela i nie rozwijać swojej szkoły, w sensie np. ilościowym czy przychodów, ale także często w sensie jakościowym, ponieważ to też wymaga w produktach edukacyjnych bardzo dużo energii, żeby utrzymać wysoki poziom edukacji. Nie wyłapanie tego momentu ma swoje skutki.

Jak z Pana punktu widzenia te skutki wyglądają? U nas w branży jest tak, że właściciel szkoły uczy po 10, po 12 godzin i nie ma czasu na zarządzanie. Czasami do kogoś dzwonię i mówi mi: nie mogę teraz rozmawiać, bo właśnie jestem na dywanie z dziećmi. Ja wtedy odpowiadam, że jeśli nie wyłapiesz tego odpowiedniego momentu, to zostaniesz na tym dywanie jeszcze bardzo długo.

Greg Albrecht: Tak, powstało tutaj kilka bardzo ciekawych wątków, więc spróbuję odpowiedzieć na jedno pytanie zadane, a drugie niezadane, które było pomiędzy.

Może najpierw powiem o tym, dlaczego tak się dzieje, i dlaczego warto to zmienić. Często dzieje się tak dlatego, że jak na początku zaczynamy budować biznes, tworzymy sobie jakieś mierniki tego, że dobrze zrealizowaliśmy swoją robotę. Przykładowo dobrze zrealizowana robota obejmuje odbycie iluś zajęć albo obejmuje pewne działania. Jeśli w perspektywie czasu  nie zmieniamy tych naszych mierników skuteczności naszego działania i nadal mierzymy się tą samą miarą co na początku, kiedy zaczynaliśmy firmę, to jest to bardzo często duży błąd, który powoduje, że się nie rozwijamy.

Możemy to robić z dwóch powodów. Po pierwsze, dlatego, że nam to nie przyjdzie do głowy, albo po drugie dlatego, że niekoniecznie chcemy. Nie każdy, kto zakłada firmę, a jest w jakiejś dziedzinie ekspertem np. nauczycielem, koniecznie chce świadomie podejmować ryzyko uczenia się i rozwijania w kontekście bycia menadżerem, a nie nauczycielem. W związku z tym, czasem ta bariera na zasadzie tego, co nas ciekawi, czym chcemy się zajmować, czy bezpiecznie się czujemy w tym, co już robimy, czy chcemy zająć się czymś innym, też może być blokerem do tego, żeby rzeczywiście przejść na ten kolejny poziom.

Trochę się odniosłem do tej pierwszej części tego pytania, bo myślę, że może to być przydatne dla słuchaczy, żeby zdiagnozować siebie i powiedzieć sobie czy ja dzisiaj rzeczywiście robię rzeczy, które muszę robić. Właściciel czy na pewnym etapie szef firmy, a na kolejnym jeszcze etapie właściciel, który w ogóle nie działa operacyjnie, a nawet szef firmy versus jej pracownik na początku powinien robić takie rzeczy, które tylko on może zrobić, a nikt inny na danym etapie nie może i cały czas powinien iść do przodu, czyli uczyć się nowych rzeczy, a następnie przekazywać je dalej wewnątrz zespołu, żeby firma mogła iść do przodu.

Konsekwencją niezmienienia swojej postawy jest to, że nie mamy czasu, żeby realnie się rozwijać. To buduje ogromne ryzyko dla naszego biznesu, bo być może są różne szanse  w obszarze, chociażby nowych technik nauczania czy nowych technik docierania do klientów, w  tych wszystkich obszarach,  z których nie skorzystamy, dlatego że jesteśmy na tej sali z tym uczniami.

Joanna Femiak: Panie Gregu, ja mam takie swoje powiedzenie, bo w naszej branży edukacyjnej zawsze są takie dyskusje typu: kocham uczyć, uczeń to jest moja pasja. Często właśnie właściciele szkół językowych, podstawowych czy przedszkoli, ponieważ branża edukacyjna jest bardzo dużą branżą w naszym kraju, nie podejmują decyzji o rozwoju w innych obszarach. Dlatego ja zawsze mam takie powiedzenie:

Jest bardzo duża różnica między tym, że Ty możesz uczyć, ale nie musisz, a tym, że Ty musisz uczyć, bo nie przygotowałeś, nie oddelegowałeś ludzi, którzy wejdą na twoje miejsce.

Z tego, co Pan mówi, wynika, że aby być właścicielem trzeba umieć przygotować innych, żeby weszli na Twoje miejsce, żebyś Ty mógł pójść dalej.

Greg Albrecht: Jak najbardziej, trzeba mieć taką intencję. Jeżeli ktoś mówi, że to jest jego pasja (uwielbia daną rzecz robić) to jest bardzo mądre powiedzenie. W takim razie rób to, kiedy chcesz, ale nie rób tego, kiedy musisz. To zmienia nastawienie do pracy i nadaję jej więcej energii.

To, że zostaniemy właścicielami, nie zabrania nam tego, żeby od czasu do czasu poprowadzić jakąś lekcję. Natomiast odwrotna jest sytuacja, w której absorbuje nasz czas w osiemdziesięciu, dziewięćdziesięciu, stu procentach prowadzenie zajęć i w związku z tym niestety nie mamy czasu na zarządzanie. Zarządzanie w wielu wymiarach, nie tylko edukacji. Nie mamy czasu na to, aby zająć się porządnie rozmową z zespołem, posłuchaniem o ich wyzwaniach, wsparciem ich w podejmowaniu decyzji. To jest dodatkowa praca, która również jest bardzo ważna, jest to praca menadżerska, ponieważ mówimy o pracy operacyjnej, ale przecież jest jeszcze praca menadżerska.

Te wszystkie rzeczy możemy stopniowo oddelegować, aby zostać właścicielem, który ma mechanizm biznesowy, a ten pracuje na niego. To jest oczywiście marzenie wielu przedsiębiorców i rzeczywiście nie jest łatwo dojść do tego punktu, gdzie to się tworzy samo, ponieważ potrafi to trwać latami i nie w każdej branży jest to łatwe, ale jest to możliwe do osiągnięcia.

Posiadanie w głowie tych dwóch perspektyw i odróżnianie swoich ról, czyli roli pracownika i roli właściciela jest ważne, żeby ułożyć dobrze relacje ze swoim zespołem i móc powiedzieć jako właściciel: ja muszę ze względu na zainwestowany kapitał wypracować zysk x i to jest normalne, oprócz tego jestem też pracownikiem, który wypłaca sobie jakieś wynagrodzenie.

Jeśli ustawimy sobie takie myślenie, że mam wynagrodzenie jako pracownik firmy, który mógłby być zastąpiony przez kogoś z rynku i też trzeba będzie mu zapłacić, a oddzielną kwestią jest zysk wypracowany w biznesie, to też łatwiej jest wtedy myśleć, o tym, o czym będziemy rozmawiać w trakcie Waszej konferencji, czyli o zarobku z prowadzenia biznesu, czyli zysku firmy.

Joanna Femiak:  Mi tutaj przychodzi do głowy ważny element, ponieważ każda branża jest specyficzna i edukacja też jest specyficzna. W związku, z czym jest coś takiego, że w danej roli np. nauczyciela nasi klienci czują się komfortowo, ponieważ są naprawdę specjalistami. Natomiast bycie właścicielem ciągle pokazuje nam nasze słabe strony.

Dostrzegam taką trudność w przejściu do tej roli bycia właścicielem. To, co Pan powiedział przed chwilą, że niestety nie ma mądrych, każdy się musi ciągle czegoś uczyć. Im większa firma, im większy jest zespół czy też, chociażby gotówka, którą się obraca, czyli ryzyko związane także z tym obszarem, to cały czas spotykamy się z własnymi granicami, co nie jest przyjemne ani łatwe.

Greg Albrecht: Tak to prawda, że można osiągnąć pewną biegłość w wykonywaniu jednej czynności, a bycie szefem firmy do momentu, kiedy się w całości oddeleguje, zarządzanie to są ciągle nowe wyzwania, więc zgadzam się z tym, że tak może być.

Tu się pojawił ciekawy komentarz, do którego się odniosę:

“Wszystko się zgadza, ale nie wyobrażam sobie rezygnacji z nauczania, bo nie robiąc tego odpowiednio intensywnie, nie wiem też, jakie są obszary wymagające wsparcia”.

Rozumiem logikę tej tezy, natomiast są firmy, które świadczą usługi, w których menadżerowie nie wykonują tych usług, a mimo to są w stanie być na bieżąco z trendami i pozyskiwać informację. Nie mam do końca przekonania czy aktywny udział w procesie edukacyjnym jest jedyną drogą do tego, aby poznawać oczekiwania, potrzeby i dostarczać nowe rozwiązania.

Można to robić także za pośrednictwem ludzi, którzy uczą poprzez ankiety, punktowe wywiady z klientami czy uczniami oraz poprzez pozyskiwanie wiedzy na temat nowych metod. Niekoniecznie trzeba to robić osobiście.

Oczywiście, że jako właściciele firmy mamy tendencje do tego, żeby zawsze zdobywać wiedzę z pierwszej ręki i zgadzam się z tym, że pozyskanie wiedzy od klienta z pierwszej ręki jest bardzo wartościowe, ponieważ nie ma szumu informacyjnego. Uważam jednak, że stawianie sobie takiej percepcji, że jest to konieczne, by być na bieżąco, to jest to pułapka myślenia. Takie przekonanie może być ograniczające.

Na przykład, jeśli myślimy, że zawsze musimy uczyć, żeby być na bieżąco, to tak skończymy. Mamy wybór albo racjonalizujemy sobie naszą chęć zawsze uczenia, albo jeszcze nie znaleźliśmy sposobu, żeby tę wiedzę zdobywać w inny sposób, ale jest to oczywiście możliwe. Istnieje tysiące firm na świecie, które to robią bez udziału właściciela.

Joanna Femiak:  Uważam, że to, co Pan powiedział, jest bardzo ważne. Mam takie doświadczenie w pracy z przedsiębiorcami, że pierwsza odpowiedź na sytuację jest taka, że tak być musi, bo tak jest. Druga odpowiedź bardzo często jest taka, że nie mam odpowiednich ludzi, albo ci ludzie są nieodpowiedni do tego, żeby mnie zastąpić.

Bardzo rzadko jest natomiast ta odpowiedź, że jest trzecie rozwiązanie. Może jest tak, że ja źle zarządzam, robię coś nie tak, nie znam innego sposobu myślenia i zarządzania przepływem informacji. Przecież Panie Gregu największe nasze szkoły, firmy edukacyjne to są firmy, które mają 1,5 tysięcy słuchaczy do 2 tysięcy, zatrudniają dziesiątki nauczycieli. Ten sposób myślenia jest absolutnie nierealny w dużych organizacjach, które mamy, więc ja zachęcam do tej trzeciej odpowiedzi.

Może jest tak, że ja czegoś nie wiem, muszę poszukać nowych rozwiązań i wtedy dokonać wyboru. Różnica właśnie polega na tym, że ja mogę zrobić inaczej, wiem jak, ale tego nie robię, a tym, że ja nie wiem jak, więc robię to, co znam do tej pory.

Greg Albrecht: W pełni się zgadzam, z tymi obiema tezami. Zarówno, z tym że najgorsza sytuacja jest, gdy nie wiem, czego nie wiem, w związku z tym powinniśmy za wszelką cenę unikać takich sytuacji, jak i z tym że mamy prawo do budowania swojego biznesu na własnych zasadach. Jeżeli chcemy całe życie uczyć, to też nie ma co kogo oceniać za to, czy chce całe życie uczyć, czy nie. Tylko warto spojrzeć na alternatywne modele prowadzenia biznesu, żeby dostrzec i świadomie podjąć decyzję, czy chce zawsze uczyć.

Ja również pracuję czy pracowałam z setkami przedsiębiorców i widzę, że niektórzy, zakładając biznes, naprawdę od razu mają intencję zbudowania czegoś, co po jakimś czasie będzie po prostu generowało im zysk, z którego będą żyć. To znaczy, że traktują to super utylitarnie, super pragmatycznie podchodzą do tego, jako do narzędzia generującego pieniądze.

Natomiast inni mają tak ogromną potrzebę realizowania, wykonywania pewnej czynności, kreowania wartości poprzez tworzenie biznesu. Wówczas ten wynik finansowy czy profesjonalizacja w pewnym sensie nie zawsze jest tylko pochodną, a być może nie leży w ich zainteresowaniu, bo mają pasję, która ich napędza.

Zatem nie ma jednej dobrej drogi budowy biznesu, niemniej jednak dobrze mieć świadomość możliwych modeli, różnych poziomów, które możemy we własnej organizacji zajmować. Możemy być ekspertem, możemy być menadżerem, a może nas nie być w ogóle operacyjnie w firmie i to nadal może być nasza firma i jest wielu przedsiębiorców, którzy uznają to za sukces.

Joanna Femiak:  To, co Pan mówi, uważam za szczególnie ważne w branży edukacyjnej. Sama jestem zwolennikiem takiego złotego środka, tak jak mówił Arystoteles, żeby zachować równowagę.

Znam firmy, w których właściciele są inwestorami, nie żyją, nie rozumieją, oddelegowali całą firmę i po prostu czerpią z niej korzyści. Znam również takie firmy, szkoły językowe, gdzie mamy pasjonatów, którzy interesują się także merytorycznie tym, co robią, są dużym autorytetem, ale także pilnują tej drugiej nogi, czyli pilnują biznesu. Ta równowaga pozwala im się nie wypalić, nie dawać ciągle siebie, ale także brać.

Znam również pasjonatów, którzy kochają to, co robią, ale często ta noga biznesowa kuleje. Postrzegam to tak, że ta pasja jest usprawiedliwieniem na nie wiedzę i na nie zarządzanie tą sferą biznesową, na ten brak profesjonalizacji i to bym chciała powiedzieć, że ta pasja jest też pułapką.

Greg Albrecht: Pięknie powiedziane, to jest oczywiście bardzo też ciekawa i trafna obserwacja. Troszeczkę racjonalizacja zamiast konfrontacji z własną nie wiedzą i czasem w niektórych przypadkach. Taka próba racjonalizacji swojego postępowania w obawie przed zmianą, przed zmianą podejścia i to jest prawda.

Rzeczywiście jest tak, że czasem uciekamy przed profesjonalizacją czy przed zmianą sposobu pracy, ponieważ to nie jest wcale łatwe. Czasem też jako założyciele mamy ogromny związek emocjonalny z tym swoim biznesem. To oznacza, że jeśli mamy tendencje do profesjonalizmu to może nas to ograniczać w zmianie i w oddelegowaniu. Możemy wyobrażać sobie ten biznes, jako własne dziecko, które musi być wymodelowane w stu procentach przez nas i nikt inny nie powinien „grzebać przy jego rozwoju”, bo przecież to jest nasz twór i się bardzo utożsamiamy ze swoją firmą.

Z jednej strony może mieć to swoje korzyści, ponieważ jesteśmy emocjonalnie zaangażowani i wkładamy dużo energii w jej rozwój, ale może być też tak samo ograniczeniem, bo są miejsca, w których kończą się nasze kompetencje. Jeżeli nie będziemy zatrudniać ludzi mądrzejszych od nas, nie będziemy dodawać świeżej krwi w postaci kompetencji ludzi z innego pokolenia, z inną perspektywą, z inną wiedzą, to możemy się obudzić jako dinozaury za kilka lat i to prędzej niż później, ze względu na to, że dzisiaj wszystko szybko się zmienia.

Więc apeluje też o to, żeby dać temu „dziecku” jakieś środowisko wychowawcze, w postaci menadżerów, w postaci zespołu, którzy też będą dążyć do tej wizji firmy, do jej wartości i do jej rozwoju.

Joanna Femiak: To ważna rzecz, jaką Pan powiedział, że firma edukacyjna to nie jest firma, która tylko uczy klienta. To jest organizacja ucząca się, a o tym, czy właściciel daje pole do rozwoju innym, świadczy na przykład obecność tej średniej kadry.

Jeżeli jej nie ma, nie ma tej świeżej krwi, nowych kompetencji, jeżeli wśród nas nie rozwijają się ludzie, jest to czas, żeby się obudzić. Dla mnie jest to czerwone światło dla właściciela, dla przedsiębiorcy, że nie stworzył organizacji, w której rozwijają się ludzie.

Greg Albrecht: Rzeczywiście, to jest absolutnie w punkt i to nie jest coś, co się dzieje z dnia na dzień. Pojawiło się świetne pytanie:

„Jak przeprowadzić taką transformację, od czego zacząć, czy jest jakaś optymalna ścieżka tej transformacji, czy trzeba robić to metodą prób i błędów?”

Powiedziałbym, że to bardzo dobre pytanie, na które trudno jest odpowiedzieć rzeczowo w ciągu kilku minut, bo odpowiedź na nie jak na każde pytanie brzmi pewnie: to zależy. Chciałbym pokazać parę aspektów.

Pierwszy aspekt jest taki, żeby świadomie zdefiniować jakie zadania wykonujemy my w naszej firmie i świadomie określić jakiego typu zadania i w jakiej perspektywie, chcielibyśmy jak najszybciej oddelegować. Zawsze wychodzę od tej perspektywy status quo do tego, jak chcielibyśmy, żeby wyglądało to w przyszłości. Trudno jest odpowiedzieć na to pytanie precyzyjnie w ciągu kilku minut, więc spróbuje wysoko poziomowo.

Pierwszą kwestią jest wypisanie rzeczy, które robimy teraz, których nie chcemy robić lub uważamy, że potrzebujemy odzyskać czas, żeby wejść na kolejny poziom.

Drugą kwestią jest poszukanie kogoś, kto może to dla nas zrobić. Według mnie osobą pierwszego wyboru są osoby, które w tym momencie już znają naszą organizację, są w firmie, mają emocjonalny związek, rozumieją biznes, know-how i możemy te osoby, jeżeli one rokują wdrażać w pewnego typu rozwiązania.

W pierwszej fazie transformacji raczej bym skupiał się na tym, żeby realizować rekrutację wewnętrzną, co oczywiście wymaga tego, żeby mieć osoby rokujące i też dbać o ich rozwój cały czas. Dopiero na pewnym etapie szukałbym menadżerów z zewnątrz.

W pierwszej fazie transformacji, ze względu na ograniczone zasoby i czas na to, żeby poznać czy ktoś rzeczywiście się nadaje, czy nie, skupiałbym się raczej na osobach, które już były w organizacji, żeby je wdrożyć.

Potem w trzecim kroku, proponowałbym wykorzystanie tzw. shadowing, czyli tego, żeby ktoś pracował z nami ramię w ramię, powoli przejmował pewne odpowiedzialności w tym zakresie. Równocześnie należy dbać o to, żeby samemu sobie wymyślić, czym my się zajmiemy, kiedy będziemy mieli więcej czasu, bo trzeba też zająć swoją uwagę czymś, żeby nie przeszkadzać komuś w pracy.

Wtedy już w typowym stylu menadżerskim dać ludziom przestrzeń do pracy. Na początku możemy pracować z nimi bardzo blisko, a potem poluźniać ten zakres współpracy czy zakres kontaktu z takim menadżerem, a dawać mu coraz większą wolność, jednocześnie wytyczając mu tylko obszary, za które ma odpowiadać, do momentu aż zacznie wprowadzać swoje nowe rozwiązania.

Joanna Femiak: Ja podsumuję pierwszy krok, czyli wypisz to, co robisz do tej pory. Jeżeli robisz na przykład rzeczy pod tytułem stały kontakt z klientem, wystawianie faktur, uczenie, zastanów się kto w twojej firmie, może to zrobić. Bardzo ułatwia sprawę, jeżeli masz zrobiony opis stanowisk w swojej firmie, jeżeli wiesz, co powinna robić sekretarka, co powinien robić nauczyciel. Wtedy możesz, na zasadzie kopiuj, wklej na poziomie dokumentów sobie to przepisać, oddelegować innym osobom.

W ten czas, który Tobie zostanie, wpisz to na co ciągle nie masz czasu np. planujesz otworzyć nową placówkę. Wpisz sobie do obowiązków, aby stworzyć zakres obowiązków i stanowisko osoby, która pokieruję moim marketingiem, chociażby na poziomie narzędzi, dlatego że trzeba mieć podstawy wiedzy o marketingu, żeby z sukcesem pracować ze specjalistami. Specjaliści potrzebują pokierowania, jeśli Ty sam nie będziesz zbierał wiedzy na temat marketingu, to specjalista nie zna Twojej firmy, nie zna dynamiki sprzedaży, bardzo dużo rzeczy trzeba mu podpowiedzieć.

Rolą przedsiębiorcy jest właśnie to, żeby cały czas się uczyć, dlatego że specjalistą trzeba zarządzić, żeby mieć z niego satysfakcję. Czyli wtedy pierwsze wykreśl rzeczy, które robisz do tej pory, zapisz tam te rzeczy, które leżą odłogiem od wielu miesięcy albo lat w Twojej firmie i wreszcie się nimi zajmij.

Zajmij się, też często znaczy, znajdź wiedzę i specjalistów, którzy Ci pomogą, wtedy dopiero widać, na czym się nie znamy, czego jeszcze nie wiemy. A marketing wymaga dzisiaj wiele czasu, uważności i wiedzy, jest to absolutnie obszar to zarządzania, ale przede wszystkim wewnątrz firmy, a nie na zewnątrz firmy. Najpierw trzeba zrobić coś, żeby ktoś wewnątrz organizacji mógł chociaż techniczne, podstawowe rzeczy robić.

Panie Gregu proszę mi powiedzieć jeszcze taką rzecz. Jeżeli przedsiębiorca nie wychodzi z roli pracownika w swojej firmie, to właściwie czy to jest tak, że ta firma sama się rozwinie, samo coś się zrobi. Jakie Pan ma doświadczenia?

Greg Albrecht: Firma chyba nigdy się sama nie rozwinie bez naszego zaangażowania. Firma może się rozwinąć sama, jeśli ma kompetentnych menadżerów. Krótko mówiąc, dopóki w niej pracujemy jako liderzy, to zawsze lider definiuje to, jak bardzo firma pójdzie do przodu, poprzez określenie wizji i wytyczanie kierunku.

Firma sama się nie rozwinie, tutaj mogę nawiązać do tego pytania, które się pojawiło:

 „Co się dzieje, jeśli już wdrożyliśmy kogoś, on przepracował parę lat, a my zapomnieliśmy, jak coś się obsługuje i ta osoba się zwalnia?”

To oznacza, że prawdopodobnie w ciągu tych kilku lat była sytuacja, w której nie zadbaliśmy o to, żeby być na bieżąco z potrzebami tej osoby, kontaktem z nią i oczekiwaniami. Z drugiej perspektywy, że nie wytyczyliśmy jako celu tego, żeby wytworzyć jakąś alternatywną osobę w organizacji, która jest w stanie ją w jakimś stopniu zastąpić.

Ja rozumiem, że nie można mieć dwóch dyrektorów sprzedaży czy dwóch szefów, ale w każdej organizacji możemy mieć kogoś, kto będzie takim zapleczem i może pewne krytyczne elementy jakoś zabezpieczyć, na zasadzie tzw. backupu, czyli tego, żeby mieć możliwość zrobienia czegoś czyimiś rękami, więc to jest dokładnie dywersyfikacja ryzyka w każdej sytuacji, ponieważ nie musi się ktoś zwolnić. Może ktoś stracić wzrok, rozchorować się i co wtedy.

Nawiasem mówiąc, trochę zataczamy koło do tego, jakim możemy być blokerem sami, jako menadżerowie w swojej firmie. Jeżeli nie oddelegujemy, to niestety sami możemy stać się tym słabym ogniwem, ze względu na różne zdarzenia losowe, które mogą się wydarzyć czy też po prostu wypalenie zawodowe. Różne rzeczy się dzieją, więc po to czasem budujemy firmę, żeby ta firma pracowała na nas w jakieś perspektywie.

Joanna Femiak: Jest taka zasada zarządzania firmą, że cała wiedza powinna zostawać w firmie. To znaczy, że powinny być spisane procedury, powinny być spisane rozwiązania, tak, żeby jeśli ktoś rezygnuje z pracy, albo jest chory to żeby w dużej mierze, ktoś, kto wejdzie na jego stanowisko, miał źródła wiedzy o tym, jak wygląda praca na danym stanowisku.

Stąd też hasło profesjonalizacja. Potrzebne są procedury, do tego też zachęcam. Każda kolejna osoba powinna tę wiedzę przenosić na jeszcze wyższy poziom. Zachęcam wszystkich do tego, żeby cała wiedza o szkole nie była w głowie pracownika, tylko z tej głowy ma być spisywana do dokumentów, które zostają w szkole i następna osoba, która przychodzi ma zawsze bardziej uporządkowane stanowisko pracy, szybciej jest w stanie nauczyć się pewnych rozwiązań i to pomaga i w zatrudnieniu nowej osoby i we wdrożeniu nowej osoby.

Chce powiedzieć, że profesjonalizacja każdej organizacji, szczególnie szkoły językowej czy przedszkola, czy szkoły podstawowej pozwala także na coś, co wcześniej, czy później może się wydarzyć, czyli na wycenę waszej firmy.

Niekoniecznie, żeby sprzedać, ale na przykład po to, żeby oddać kolejnym pokoleniom. Warto oddawać firmę uporządkowaną, wycenioną, bo wtedy następne pokolenia wiedzą, co mają.

Profesjonalizacja organizacji ma bardzo wiele różnych plusów, natomiast ma też wyzwania, czyli stawianie czoła ciągle nowym wyzwaniom, nowej wiedzy, otwierania swoich oczu na nową perspektywę.

Sama właśnie to lubię w byciu przedsiębiorcą, że ciągle jest coś nowego i cieszę się, że nie muszę być z tym sama.

A Pan Panie Gregu prywatnie lubi Pan być przedsiębiorcą i  właścicielem czy raczej woli Pan czasami popracować w swojej firmie?

Greg Albrecht:  Ja lubię obie perspektywy, jest wiele rzeczy, które robię sam, ale są również rzeczy, które wiem, że inne osoby zrobią ode mnie lepiej. Nawet w tym momencie poszukuję kogoś, kto mógłby zasilić nasz zespół, więc chyba to też jest odpowiedź na to pytanie, że fajnie jest mieć ludzi wokół siebie, którzy mogą nie tylko wykonywać pewne zadania na rzecz klientów, ale też mogą tworzyć tkankę organizacyjną, która jest w stanie pchać firmę do przodu, bo zawsze mamy te dwie warstwy.

Warstwę realizacji dla klienta, ale mamy też tę warstwę pchania samej organizacji do przodu, samej tkanki firmowej do przodu, a tymczasem jako przedsiębiorcy wybieramy, by być sami ze względu na to, że wydaję nam się, że nikogo innego to nie będzie interesowało.

Myślę, że to też jest duża pułapka. Ja w tej chwili poszukuję kogoś, kto by w naszej organizacji pomagał organizować projekty wewnętrzne, takie, które by pozwalały pchać i kreować nowe rzeczy. Wcześniej nie mówiłem, ale prowadzę podcast, to jest cały proces produkcyjny, inne materiały edukacyjne, mam wiele pomysłów na nowe produkty. Wytworzenie tego wszystkiego jednoosobowo jest niemożliwe i też bardzo fajnie patrzeć jak inni ludzie uczą się i robią coś za nas. To jest świetna rzecz. Bardzo zachęcam, to też może być źródłem satysfakcji, że widzimy, że ktoś robi coś lepiej od nas. Mnie to zawsze cieszy i jakbym mógł znaleźć osoby, które zastąpią wszystkie moje role w biznesie, to byłbym przeszczęśliwy.

Joanna Femiak: Tak sobie myślę, już podsumowując, chciałam podkreślić dla naszych słuchaczy taką ważną rzecz, że rozwój firmy to nie jest tylko rozwój w aspekcie jakości obsługi, że za tym rozwojem musi iść rozwój struktury firmy. Sama organizacja musi się rozwijać.

Zawsze mówię, że są takie dwie nogi. Noga sprzedażowa i noga organizacyjna. Jeżeli sprzedażowa się rozwinie bardzo, a ta organizacyjna jest zaniedbana, wtedy też jakość obsługi klienta może spaść. Rozwój organizacji w edukacji jest związany z rozwojem ludzi i koniec kropka.

Nie da się w branży edukacyjnej mówić o rozwoju organizacji bez rozwoju ludzi. Ja nie wiem, czy w ogóle są takie branże, gdzie można człowieka ominąć.

Greg Albrecht:  Odpowiadając na to ostanie pytanie, które się pojawiło, czyli:

„Jak zweryfikować doradzę/menadżera?”

Myślę, że są dwa sposoby. Jeden to jest weryfikacja poprzez dotychczasowe dokonania, kontekst i referencje, a druga poprzez danie mu konkretnego zadania i obserwowania jak postępuję.

Joanna Femiak:  Tak jest i też wyznaczenie takich kryteriów, po czym my poznamy, że będzie sukces. Jeżeli chodzi o marketing, to wcale nie jest takie trudne.

Panie Gregu bardzo dziękuję za to, że Pan dzisiaj z nami był, za tą rozmowę. Mam nadzieję, że jest ona inspiracją do rozwoju dla naszych słuchaczy.

Greg Albrecht: Dziękuję bardzo, dzięki za zaproszenie, szczególnie w taki wspaniały dzień. Jeszcze raz wszystkiego najlepszego z okazji urodzin, zdradzając tajemnice osobiste. Bardzo mi miło było być częścią tego dnia.

Wszystkiego dobrego, mam nadzieję, że dla kogoś było to ciekawe, inspirujące.

Jeżeli pojawią się dodatkowe pytania to proszę zadawać, a jeżeli ktoś chciałby posłuchać mojego podcastu, to się nazywa: „Greg Albrecht Podcast: wszystkie twarze biznesu”.

Zachęcam do posłuchania, są tam rozmowy z przedsiębiorcami, konkretne wskazówki i wszystko za darmo, więc może kogoś to zaciekawi.

Także dzięki wielkie jeszcze raz i do zobaczenia już niebawem.

Joanna Femiak: Dziękuję Panu, dziękuję naszym słuchaczom, do zobaczenia niebawem.

Greg Albrecht:  Dzięki, do widzenia.

Akademia Wychowawcy ONLINE

Zapisz się do newslettera

Najnowsze wpisy:

Dodaj komentarz

Personnel Training Institute

Zespół PTI jest wsparciem dla najbardziej wymagających organizacji. Tworzą go wysokiej klasy specjaliści takich dziedzinach jak: psychologia, prawo, finanse, doradztwo zawodowe, wynagrodzenia, marketing, zarządzanie podmiotowe w organizacji, zarządzanie.

Najnowsze wpisy:

Najnowsze wpisy blogowe

Masz pytania?

Zastanawiasz się czy warto próbować?

Nie wiesz czy tym razem będzie inaczej?

Jeszcze masz wątpliwości? Zarezerwuj miejsce, napisz jaki cel chciałbyś osiągnąć!

Napisz do nas

Przewiń do góry

Zapisz się aby otrzymać dostęp do webinaru

Jak motywować nauczycieli w trudnych czasach?

*Akceptuję warunki regulaminu