Kierowanie ludźmi bywa często określane jako sztuka osiągania celów przez pracę innych ludzi i z innymi. Oznacza to, że jednym z głównych czynników sukcesu i jednocześnie kompetencji menedżerskich, jest umiejętne dzielenie się pracą z innymi. *

Aleksy Pocztowski*

Biznes edukacyjny jest obszarem rynku, który się bardzo prężnie w Polsce rozwija. Przedszkola, szkoły językowe, placówki edukacyjne z matematyki, polskiego, dramy, robotyki, zgłaszają swoje oferty do przedszkoli lub bezpośrednio do rodziców. Szkoły językowe stanowią ważny, duży i tradycyjny odłam tego rynku, a PTI już ponad 20 lat szkoli i wspiera w rozwoju właścicieli szkół językowych.

Z moich długoletnich obserwacji wynika, że zarządzanie szkołą językową wymaga coraz większych umiejętności i wiedzy . Dlatego też, przedsiębiorcy branży edukacyjnej szukają wiedzy i są wymagającymi uczestnikami szkoleń. Innym powodem, dla którego właściciele szkół się rozwijają, to nadrobienie kompetencji menadżerskich, których w oświacie państwowej, z której się często wywodzą, nie mają szansy rozwijać..

Właściciel szkoły językowej to często były lektor. I w jednym i w drugim przypadku, taki przedsiębiorca rozwija swój biznes sukcesywnie. Ponieważ całe życie uczył, naturalną konsekwencją jest, że w początkowej fazie rozwoju własnej firmy jest nauczycielem. Jeśli ktoś na długie lata pozostanie w tej roli, to ma dwojaką motywację: “Jedni robią to, „bo kochają uczyć i zawsze będą to robić”, dla innych zaś, jest to kwestia racjonalnego wydatkowania środków finansowych.

Z czasem firma się rozwija. Przybywa nowych kursantów, trzeba zatrudnić dodatkowych lektorów, pracownika administracji, metodyka. Rola właściciela się zmienia. Nie zawsze jednak zdaje on sobie z tego sprawę w odpowiednim momencie. Zaczyna brakować doby, a równocześnie ucząc i zarządzając, właściciel nie skupia się na swoim podstawowym zadaniu, czyli realizacji celów strategicznych szkoły.

Ponadto, warto zrozumieć, jak ciężko jest egzekwować wykonanie zadań i dyscyplinę, skoro ucząc, właściciel stawia się na równi z lektorami. Często ma z nimi bardzo bliskie relacje. Oczywiście cały czas jest członkiem zespołu, występuje jednak już w innej roli niż pozostali pracownicy szkoły.

Dopiero z pozycji osoby zarządzającej, właściciel szkoły ma prawo oczekiwać, że inni współpracownicy będą wykonywać jego prośby i polecenia. W razie wątpliwości lub niezrozumienia zawsze warto grzecznie, acz asertywnie przypomnieć kto pełni jaką funkcję w szkole i za co odpowiada.

Zatem pierwszy warunek delegowania zadań to świadomy swojej odpowiedzialności właściciel szkoły, szef-lider. Świadomość ta przejawia się w oddzieleniu obowiązków właściciela od nauczania i komunikowaniu ich współpracownikom.

Równie istotną rolę odgrywa odpowiedzialny i dobrze dopasowany zespół współpracowników. Obowiązki poszczególnych pracowników zazębiają się bowiem i często są od siebie zależne. Dlatego to ważne, aby każdy pracownik miał opisany swój zakres obowiązków, który wynika z potrzeb szkoły. Spełnienie tego warunku delegowania zadań pozwala na trafne dobranie ludzi do zadań.

Zespół jest jak doskonała orkiestra symfoniczna lub zespół kameralny, w zależności od wielkości szkoły.  Żeby wiedzieć co grają, każdy musi mieć swoje nuty, dopasowany instrument i wiedzieć jaki utwór wykonuje. Rolą szefa jest dobrze zadbać o zespół i o organizację pracy.

Trzecim warunkiem skutecznego delegowania jest wyznaczenie celu głównego i celów etapowych zadań w szkole. Bez nich nie jest możliwa kontrola realizacji planów szkoły i monitorowania jakości pracy. Analogicznie, jak w orkiestrze, potrzebna jest też osoba, która wskaże kierunki działań i na bieżąco będzie monitorować postęp prac. To właściciel szkoły jest osobą, która integruje działania i poprowadzi orkiestrę/zespół pracowników ku realizacji celów strategicznych szkoły.

Najskuteczniej integrują zadania takie narzędzia jak – harmonogramy, kalendarze pracy, zatem warto się z nimi zapoznać, to nasz czwarty warunek.

Piątym czynnikiem, który wpływa na delegowanie zadań, jest umiejętność motywowania zespołu do pracy. Aby wiedzieć, co ludzi motywuje, warto z pracownikami rozmawiać podczas procesu ewaluacji i poznać ich wartości, i osobiste cele. Wtedy będziemy w stanie dopasować narzędzia motywacyjne do naszych pracowników.

Szósty czynnik to wiedza na temat narzędzi finansowych i poza finansowych, które wpływają na zaangażowanie pracownika. Jeśli nie wiesz, kiedy i komu przyznać nagrodę, premie to znak, że tę wiedzę należy uzupełnić.

Siódmym elementem, który sprzyja delegowaniu, jest konsekwencja, która przejawia się w monitorowaniu postępów, podsumowywaniu realizacji zadań, wyciąganiu wniosków i uwzględnianiu ich w kolejnych projektach. Tylko wtedy proces delegowania jest połączony z procesem rozwoju uczenia się pracowników i organizacji.

Ósmy element to gotowość na szczerość i wrażliwość w rozmowie, która może być trudna ale prowadzi do wyjaśnienia sytuacji, wysłuchania różnych punktów widzenia i odszukaniu złotego środka, rozwiązania. Taka rozmowa wymaga przygotowania, przemyślenia: na co się zgadzam, a na co nie – i otwartości na pomysły drugiej osoby.

Reasumując – żeby dobrze delegować zadania szef-lider powinien:

1. być świadomy swojej odpowiedzialności w szkole,

2. mieć opisane zakresy obowiązków w szkole,

3. wyznaczyć cel główny i cele etapowe zadań w szkole, ufać i wierzyć jego członkom,

4. znać narzędzie takie jak: harmonogramy, kalendarze pracy,

5. motywować zespół do działania,

6. wiedzieć kiedy i komu przyznawać nagrody i premie,

7.  monitorować postępy i wyciągać wnioski.

8. mieć odwagę rozmawiać z pracownikami o tym, co jest realizowane i o brakach w realizacji zadań

Lider zespołu widzi całość i wie, kto posiada odpowiednie zasoby i kompetencje do wykonania konkretnych zadań, potrafi także zaufać pracownikom i wspierać ich w rozwoju talentów i predyspozycji. Pomocne w rozwoju kompetencji definiowania talentów i uzdolnień jest znajomość własnego profilu poznawczego, osobowościowego, który uzyskujemy podczas badań metodą Disc 3.

To szef jest odpowiedzialny za całokształt pracy szkoły i końcowy efekt działań. Dlatego też każdy szef powinien wypracować własny system kontrolowania i sprawdzania delegowanych zadań tak, by zespół mógł czerpać korzyści z wypełnianych obowiązków. Ważnym obszarem jest także rozwój osobisty rozumienia, empatii i komunikacji, o który znacznie łatwiej zadbać, gdy mamy w rękach konkretne narzędzia wymienione wcześniej.

*A. Pocztowski. Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2018.

B. Brown. Odwaga w przywództwie, MT BIZNES, Warszawa 2019.

N. Branden, 6 filarów poczucia własnej wartości, Feeria, 2020.

Autorzy:

dr hab. Joanna Femiak ( specjalista ds. zarządzania edukacją, trener Personnel Training Institute)

Małgorzata Warzycha ( specjalista, trener Personnel Training Institute, manager HR, coach, mediator)