Jak zarządzać średnią kadrą menadżerską w szkole językowej, jak wpływać na jej rozwój?

Chciałabym przedstawić trzy główne aspekty wychowywania i wprowadzania do pracy średniej kadry w szkole językowej i edukacji niepublicznej. Średnia kadra, to personel, który w śród swoich zadań ma zarządzanie i organizację pracy. To osoby w firmie, które reprezentują cele i wartości właściciela, z jednej strony, z drugiej interesy pracowników przed właścicielem.  Chciałabym przedstawić trzy główne aspekty wychowywania i wprowadzania do pracy średniej kadry w szkole językowej i edukacji niepublicznej

Średnia kadra jest wsparciem dla dyrektora czy właściciela szkoły, o ile jest jej oddelegowana odpowiedzialność, możliwości decyzyjne i jest wspierana w podejmowaniu ryzyka i nowych wyzwań. Średnią kadrę zabija dyrektywne zarządzanie oparte na pokazywaniu co i kiedy należy zrobić, najbardziej się sprawdza zarządzanie przez cele, najtrudniejsze jednak do wprowadzenia.

Średnią kadrą w szkole językowej, przedszkolu może być wicedyrektor, metodyk, kierownik biura, menadżer filii, starszy nauczyciel, nauczyciel wychowawca (stanowisko wychowawcy w edukacji powinno być stanowiskiem nadrzędnym do nauczyciela, ze względu na odpowiedzialność i kompetencje nauczyciela, które je piastuje).  Celem tego materiału jest wskazanie trzech warunków, które umożliwią wewnętrzną rekrutację i wdrożenie do pracy średniej kadry. 

Dyrektorze szkoły, właścicielu szkoły, przedszkola, szkoły językowej, pierwszym krokiem, do którego Cię zachęcam, jest odpowiedź na pytania: kim jestem, jakie mam predyspozycje, jakie są moje ograniczenia?  

Dlaczego są to ważne pytania? 

Dlatego, że jeżeli odpowiedź brzmi:

wszystko potrafię zrobić sam i nikt nie zrobi tej roboty lepiej niż ja sam”

nikt mi nie jest w stanie pomóc, nikt nie ma takich umiejętności, predyspozycji (w podtekście nikt nie jest tak mądry jak ja)”

to nie krzywdź innych i siebie, nie szukaj nikogo, nie wdrażaj, pracuj po 12- 14 godzin. 

Jeśli oczekujesz za to wdzięczności, to też powiedziałabym ostrożnie, bo jest to forma przemocy. Jest to twój wybór, jaki styl pracy chcesz u siebie wdrażać. Ja natomiast chcę powiedzieć, że absolutnie nie ma takiej potrzeby, taki styl pracy nie służy ani tobie, ani pracownikom, ale jeżeli się przy tym upierasz, to naprawdę nie warto robić czegokolwiek na siłę.  

Jeśli jednak odpowiesz sobie na zadane pytania w ten sposób:

Moją mocną stroną jest to i to, widzę moment, w którym są mi potrzebne zmiany, widzę moment, w którym stare rozwiązania już mi nie odpowiadają, chcę wprowadzić do mojej szkoły kogoś, kto będzie wspierał mnie w definicji i realizacji różnych zadań, różnych celów, kogoś, kto pomoże mi także zorganizować pracę, zorganizować ludzi, aby te cele realizować, potrzebuję „prawej ręki” jestem na to gotowy”

to zapraszam, czytaj dalej.

Może być tak, że jeszcze dzisiaj nie wiesz, jak to zrobić.  

Nie szkodzi, ważne, że zauważasz, że potrzebujesz kogoś, kto będzie twoim partnerem, kto nie będzie wykonywał technicznych zadań, ale będzie z tobą definiował cele, organizował pracę, organizował ludzi, aby te cele zrealizować.

To właśnie nazywamy umiejętnościami menadżerskimi, w odróżnieniu od technicznych zadań, których przykładem jest nauczanie. Nauczyciel nie jest w perspektywie szkoły menadżerem, musi mieć przygotowane warunki pracy, czas, miejsce, cele, klasa jest jego królestwem i dzieci, to menadżer, średnia kadra musi zadbać, by było to dobrze zorganizowane królestwo.

U podstaw dzielenia się odpowiedzialnością leży umiejętność dzielenia się władzą, decyzyjnością, wolnością. Podczas szkoleń często mówię: „tyle odpowiedzialności, ile wolności”.  Tylko taka postawa, umożliwia pracownikowi aktywną identyfikację z celami organizacji i reprezentowanie ich przed pracownikami. 

To, co mówisz do pracowników ma znaczenie, tak zwana narracja wokół tego, co planujesz, jak widzisz rolę człowieka w swoim zespole, przekazuje rozumienie, wartości, cele. To ważne, aby pracownik wiedział, że bycie w średniej kadrze zarządzającej, to jest oczywiście doza decyzyjności, władzy przywilejów ale także odpowiedzialności i konsekwencji.

Bardzo Was zachęcam do sprawdzenia, czy ja jestem gotowy na relacje oparte na odpowiedzialności, bo może się okazać, że chciałbym, ale nie mam zaufania i wątpię, że ktoś zrobi coś lepiej ode mnie. I to powiedziałabym, jest postawa, która może Was bardzo ograniczać.

Tylko osoba, która posiada określone cztery cechy jest w stanie wychować obok siebie menadżera, lidera, kogoś, kto weźmie na siebie odpowiedzialność.  

Te cechy zaczerpnęłam z książki Chrisa Lowena „Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat”. Te cztery cechy definiuje on w następujący sposób:

Oznacza to, że potrafię tak rozmawiać z drugim człowiekiem, że on zaczyna mieć takie ambicje, o których nawet nie marzył, nawet nie śmiał myśleć o tym, że osiągnie taki cel, jaki mu przedstawiam. Inny człowiek odczuwa nasze nastawienie i myśli wtedy „Ojej, on wierzy we mnie bardziej niż ja w siebie”.  

To jest postawa lidera, która pozwala się narodzić innym liderom. Wierzę w ciebie bardziej niż ty sam w siebie, daję ci możliwości, możesz te cele osiągnąć – może nie dzisiaj ani nie jutro, ale na pewno je osiągniesz, jestem o tym przekonany.

Chodzi tu o pokazanie człowiekowi pewnych obszarów, o których mu się nawet nie śniło. 

I jeżeli ty, lider, nie wierzysz, że ktoś jest w stanie się rozwijać, zmienić, stanie się to, czasami nieświadomie i nie wprost przekazywanym pewnikiem, który potrafi bardzo ograniczyć rozwój pracownika w organizacji.

To kolejna cecha, do której zachęcam, właścicielu i dyrektorze szkoły.  

To są zasady jezuitów, którzy przetrwali 450 lat jako zakon, byli nawet rozwiązani przez papieża. Oni już 450 lat temu mówili o tym, że istnieje coś takiego jak pozytywne i pełne miłości nastawienie do drugiego człowieka.  

My możemy dzisiaj to sobie przetłumaczyć: jeżeli nie masz pozytywnego nastawienia, jeżeli nie widzisz dobra w drugim człowieku, jego siły, jego wrażliwości, jego kompetencji, to nie masz w ogóle o czym z nim rozmawiać.  

Człowiek, w którym widzisz tylko negatywy, tylko zło, tylko błędy, nie przyjmie od ciebie żadnej informacji zwrotnej, będziesz po prostu dla niego toksyczny. 

Żeby ktoś się przy Tobie rozwijał, nie musi być idealny, ale ty musisz w nim widzieć to, co dobre. Wtedy on przyjmie od ciebie informacje na temat tego, co wymaga poprawy i rozwoju.  

Jest też takie powiedzenie, że jeżeli w kimś nie widzisz światła, nie podchodź do niego, nie rozmawiaj z nim, kimkolwiek by był. Musisz widzieć w drugim człowieku coś dobrego, żeby mieć mu coś do powiedzenia.  

Chodzi o nastawienie pozytywne i pełne miłości – w łacinie miłość jest pojęciem, które miało co najmniej cztery znaczenia, jedno z nich to miłość przyjacielska i akceptująca. Jeśli z taką postawą podchodzimy do drugiego człowieka, to wpływamy tym pozytywnie na jego rozwój i pozwalamy mu czuć się na tyle bezpiecznie by przyjąć od nas informację zwrotną.  

Jeżeli ty, dyrektorze, boisz się zmian, nie masz śmiałości wprowadzania innowacji, to będziesz również blokować swoją kadrę. Wymówki: szkoda pieniędzy, czasu, nie ma odpowiednich ludzi, nikogo nie widzę ze swojej drużyny na takie miejsce, stają się jedynie usprawiedliwieniem braku zaufania, lęku przed zmianami. Lęk jest uzasadniony, jeśli jesteś sam, zespół uniesie razem zmiany i wysiłek ich wprowadzania, nie uniesie stagnacji, regresji i powracających problemów.

To jest kluczowe, żeby zobaczyć, jak myślę, jak działam, jakie mam mocne i słabe strony. Na przykład jedni mogą mieć taką słabą stronę, że nie reagują na zmiany, drudzy wprowadzają tych zmian za dużo.  

Dlaczego jest to ważne? Dlatego, że średnia kadra powinna być waszym uzupełnieniem. Jeżeli ktoś boi się zmian, jest np. słaby w relacjach interpersonalnych, to nie ma w tym nic złego, zły jest brak świadomości. Ale jeżeli ty taki jesteś, a masz do tego prawo, to masz także prawo szukać kogoś, kto uzupełni twoje kompetencje i będzie twoim przeciwieństwem.  

Ja osobiście jestem osobą, która ma duże umiejętności budowania relacji interpersonalnych, ale mam kłopot z dokumentami, z ich porządkowaniem, z drobiazgowością, z uważnością, która jest niezbędna, z cierpliwością do dokumentów. I zawsze szukam wśród swoich pracowników osób, które mają oko do dokumentów i które sobie potrafią sobie z nimi poradzić, ta umiejętność w moim zespole jest zawsze mile widziana.  

Aby ktoś się przy tobie rozwijał, zachęcam cię do zweryfikowania, czy masz te cztery wartości we współpracy z ludźmi: 

  • zrozumienie swoich słabych i mocnych stron, wartości oraz światopoglądu, 
  • śmiałe wprowadzanie innowacji oraz adaptowanie się w celu ogarnięcia zmieniającego się świata, 
  • przyciąganie      innych       pozytywnym      i        pełnym      miłości nastawieniem, 
  • dawanie sobie i innym energii do działania przez rozbudzenie heroicznych ambicji

Czy jesteś gotowy na to, żeby przy tobie rozwijała się średnia kadra? Jeśli tak, pójdźmy dalej.

Jeżeli średnia kadra ma być kadrą menadżerską, która zarządza, to warto poznać kompetencje, jakie powinna u boku swojego lidera rozwinąć. Pragnę jednocześnie podkreślić, że w środowisku pełnym kontroli, dyrektywnego zarządzania czy braku wsparcia bardzo trudnym staje się nabywanie umiejętności menadżerskich.

Zarządzanie zmianą wymaga umiejętności związanych z myśleniem strategicznym, z przewidywaniem skutków, definiowaniem zasobów potrzebnych do jej przeprowadzenia i projektowaniem procesów, dzięki którym ona nastąpi.  

Zmiany w organizacjach, szczególnie tam, gdzie dotyczą one ludzi, wprowadza się sukcesywnie, z uwzględnieniem ich postaw, reakcji, decyzji. Dlatego też, zarządzanie zmianą wymaga nie tylko umiejętności strategicznych i organizacyjnych, lecz również interpersonalnych.  

Aby człowiek chciał się uczyć, to musi mieć wyzwanie, ambitny cel, czasami problem do rozwiązania. Nie uczy się ten, kto ma wszystko, potocznie mówiąc „podane pod nos”. Często obserwuję w szkołach takie sytuacje, gdzie dyrektor, jeśli jest kłopot, interweniuje, „żeby się mleko nie wylało”, żeby zaoszczędzić pracownikom trudnej sytuacji. Jeżeli tylko te konsekwencje są takie, że pewne rzeczy będą zrobione chwilę później, zachęcam, zostawcie to.  

Nie mówię o sytuacjach, gdzie zagrożone jest bezpieczeństwo prawne czy fizyczne lub finansowe, ale o takich, gdzie pewne rzeczy mogą być zrobione później. Niech będą zrobione, ale nie przez was, pozwólcie pracownikom ponieść konsekwencje, uczyć się.

Czyli gotowość ciągłego uczenia się i doskonalenia jest wtedy, kiedy na mnie spoczywa odpowiedzialność radzenia sobie z sytuacjami trudnymi. To świetnie widać u nauczycieli – jeżeli podsuwa im się pod nos rozwiązania, to przyzwyczajają się do korzystania z wiedzy metodyka, a nie szukają własnych rozwiązań.

Bardzo was zachęcam, żeby rozdzielić w oczach zespołu rolę właścicielską od roli metodyka. Metodyk ma inną rolę niż właściciel, metodyk pełni w zespole rolę, osoby, która dba o rozwój kompetencji, ale także wspiera i motywuje. Tutaj praca z zespołem powinna być uporządkowana, zespół potrzebuje wiedzieć, z czym idzie do właściciela, a z czym do metodyka. Metodyk pełni rolę średniej kadry, po to jest by przekazywał informacje do zespołu i od zespołu do dyrektora szkoły. Kolejną funkcją jest egzekwowanie zadań przydzielonych, realizacja celów szkoły, średnia kadra pozwala odciążyć dyrektora od bezpośredniej pracy z ludźmi. Wystarczy tylko dać przestrzeń metodykowi, żeby budował swój autorytet wśród nauczycieli, wśród pracowników.  

Jest to kompetencja tzw. „twarda” w porównaniu z poprzednimi. Organizacja pracy jest umiejętnością niezbędną dla każdej osoby, która kieruje grupą ludzi. To umiejętność oparta o wiedzę z zakresu organizacji pracy i narzędzia organizatorskie tj. kalendarze, harmonogramy, listy zadań. Niezwykle przydatna w tym obszarze jest także wiedza z zarządzania projektami, która pozwala popatrzeć na cykl pracy jak na projekt, który ma poszczególne etapy i któremu powinny towarzyszyć określone zasady, aby był zrealizowany o czasie.

Motywowanie wymaga połączenia wiedzy twardej z wiedzą miękką, motywowanie, to oczywiście jest sposób przekazywania informacji zwrotnej, wysłuchanie, budowanie relacji. Relacje buduje się przez komunikację, głównie przez słuchanie, przez kontakt z drugim człowiekiem, podążanie za jego potrzebami, ale motywacja w pracy ma zawsze drugą „twardą” stronę, zatem pracownik powinien mieć wiedzę o ścieżkach rozwoju, o awansowaniu, o zasadach przyznawania podwyżek. Nawet jeśli średnia kadra bezpośrednio o tym obszarze nie decyduje, tylko właściciel, dyrektor.

Jest to umiejętność głębsza tzn. bardziej powiązana z osobowością niż na przykład komunikacja. Inteligencja emocjonalna jest predyspozycją, umiejętnością, która ma swoje źródło we wglądzie we własne emocje, w poznaniu samego siebie, tego, co czuję, tego, co myślę, co pozwala mi  łatwiej i adekwatniej reagować na odczucia i sytuację drugiego człowieka. Czyli inteligencja emocjonalna w dużej mierze jest oparta o samoświadomość. Jest to także kompetencja menadżerska dlatego, że menadżer to jest ten, który pracuje z ludźmi, który ich rozumie, a rozumie o tyle, o ile rozumie samego siebie.  

Jest to bardzo ważne narzędzie w zarządzaniu ludźmi, szkołą, organizacją, żeby umieć produkować, kreować nowe pomysły, nowe idee. Bycie menadżerem to nie jest taśma produkcyjna, to jest pewnego rodzaju sztuka, w której mamy prawo, a nawet powinniśmy reagować na zmiany, tworzyć nowe idee, mieć nowe pomysły. Pragnę przypomnieć, że istnieją techniki, które inicjują kreatywne myślenie, porządkują je i ułatwiają wybór jednego z pomysłów np. burza mózgów czy technika kruszenia.   

Zarządzanie projektami jest umiejętnością, która w każdej organizacji się przydaje, ponieważ łączy ona zadanie z terminem, z ludźmi, z zarządzaniem czasem, z zarządzaniem ryzykiem. Zarzadzanie projektami, to także narzędzia online, których wykorzystanie jednak uzależnione jest od poziomu i zaawansowania wiedzy użytkownika.

Jest to umiejętność, która wśród średniej kadry dosyć długo się kształtuje. Podejmowanie decyzji jest umiejętnością, którą można ćwiczyć i rozwijać, powinien o tym wiedzieć, każdy przełożony i wspierać współpracowników i jej rozwoju, a nie wyręczać ich w tym obszarze. Jak to robić? Szczególnie są tutaj wskazane zachowania wspierające, czyli zadawanie pytań, słuchanie, czas na rozmowę. Jednak to tylko bardzo ogólne wskazówki, jak rozbudowane są to umiejętności można zaobserwować przy analizie takich narzędzi jak dialog motywujący, do czego zachęcam.

Pamiętam sytuację zaistniałą kiedyś w szkole podstawowej. Nauczycielka przyszła do dyrektora szkoły i pyta: Co robić? Wychodzić z dziećmi na dwór czy nie? Będzie padało czy nie? Pani dyrektor? A pani dyrektor uśmiechnęła się z życzliwością i odpowiedziała: Najważniejsze, żebyś podjęła decyzję. Pamiętam taką sytuację, a było to 20 lat temu.  

Powyższe dziewięć kompetencji menadżera są takimi kompetencjami, które warto uwzględnić w planowaniu ścieżki rozwoju waszego pracownika. Są one bardzo ogólne. Do nich możemy dodać bardziej szczegółowe umiejętności, które wpisują się w te dziewięć głównych, a które są bardzo specyficzne dla edukacji. Jest to m.in.: 

To bardzo przydatna umiejętność podczas lekcji koleżeńskich, hospitacji, obserwacji. Kontrola jakości pracy w edukacji zachodzi podczas lekcji, zajęć, w obecności dzieci, grupy, uczniów. W trakcie takiego wydarzenia wchodzi jest aktywnych wiele czynników, jego ocena wymaga świadomości celów oceny, priorytetów i technik jej udzielania. Pragnę zwrócić uwagę także na osobę nauczyciela, który może być na różnym etapie rozwoju zawodowego, co należy także uwzględnić podczas udzielania informacji zwrotnej.  

Edukacja wyróżnia się tym, że jeżeli mówimy o umiejętnościach interpersonalnych, o empatii, to nie tylko w stosunku do pracowników. W edukacji umiejętności te bardzo się przydają w relacji z klientami, czyli z rodzicami.

Rodzic jest klientem bardzo wyczulonym na realizację jego potrzeb, ponieważ potrzeby te związane są z kimś, kto jest dla niego bardzo ważny, czyli z jego dzieckiem. Tu nie chodzi o samochód, sukienkę czy dom, tylko chodzi o dziecko. Dlatego wielu rodziców, nie mówię, że wszyscy, bo bywa różnie, przywiązuje szczególną wagę do edukacji, do tego, co się podczas niej dzieje z jego dzieckiem. Dlatego w branży edukacyjnej jest bardzo ważna kolejna cecha: 

Jest to umiejętność szczególnie mile widziane wśród personelu, który pracuje w branży edukacyjnej. W roli rodzica zachowujemy się w określony sposób: jesteśmy wrażliwi, obserwujący, mamy czasem dużo dystansu, chronimy swoje dzieci przed różnymi doświadczeniami, często towarzyszy rodzicom lęk, obawa i poczucie ogromnej odpowiedzialności. Dlatego też, kontakt z taką osobą nie należy do łatwych.  

Charakterystyczne dla edukacji jest też to, że w edukacji menadżer ze swoimi klientami spotyka się przez lata, dobra relacja ułatwia te spotkania. Wśród jego klientów są osoby dorosłe i dzieci.  

I mimo że, to może strasznie brzmieć, iż dziecko to jest klient, to jest to prawda. Dlatego, że dziecko także dostaje obietnicę, co będzie się działo w tej szkole, że będzie tu fajnie, że będzie się bawić, że będzie się czuło akceptowane, że mu pomożemy w trudnościach. To jest obietnica składana nie tylko rodzicom, ale często też właśnie dzieciom. Tego nie robi się w państwowej szkole podstawowej, tam dziecko skazane jest na to, co jest, ale w szkołach prywatnych my obiecujemy coś również dzieciom. Dlatego są one naszym klientem, bo klient to jest według mnie ktoś, kto nam zaufał i dzieci też wam zaufały i są w waszej szkole. Jeżeli dziecko nie chce przyjść do szkoły, to bardzo często rodzic nie jest w stanie go przekonać, szczególnie starsze dziecko, a przekonanie nastolatka bywa niemożliwe i niewskazane.

Dlatego kompetencje menadżerskie w szkole językowej, w całej edukacji prywatnej i niepublicznej nabierają kontekstu, w którym jest miejsce na rodzica, w którym jest miejsce na dziecko, w którym jest miejsce na nauczyciela. Zatem wprowadzanie średniej kadry, np. metodycznej, wymaga szczególnej staranności. 

Najczęstszy błąd we wdrażaniu średniej kadry (metodyka, menadżera) jest taki, że „wylewamy dziecko z kąpielą” – dajemy za dużo zadań w stosunku do poświęconego czasu na przygotowanie. Pracownik postawiony w takiej sytuacji albo nie wywiązuje się z zadań, albo okupione jest to tak dużym stresem i wysiłkiem, że nie chce dalej tego awansu kontynuować. Zatem, główne elementy, które warto wziąć pod uwagę przy wdrażaniu pracownika:  

Należy przygotować plan – czego pracownik ma się nauczyć w pierwszym miesiącu, w drugim, w trzecim, w czwartym i następnych. Co miesiąc, a nawet co tydzień przez te 3 miesiące trzeba z pracownikiem na nowym stanowisku rozmawiać, później wspólnie, zaplanować i zorganizować następny trymestr. 

Jakie zadania powinny być w pierwszym trymestrze: powinien się uczyć rzeczy technicznych, tzn. oprogramowania, procedur, wzorów i standardów lekcji, wymagań prawnych jakimi jesteśmy obarczani wobec rodziców czy kuratorium, składu zespołu nauczycielskiego i dokumentacji nauczycieli. Jeżeli np. metodyk został zrekrutowany wewnętrznie, czyli z nauczycieli szkoły, ten etap jest łatwiejszy.   

W drugim etapie wdrażania do pracy warto metodyka zapoznać z kalendarzem pracy szkoły, planami rozwoju kadry, harmonogramem pracy z nauczycielami.  

W trzecim etapie jest już współpraca z zespołem, prowadzenie hospitacji, prowadzenie rekrutacji, organizacja pracy lektorów, kontrola jakości nauczania, realizacja poszczególnych zadań, np. szkoleń. Jak już ktoś pozna zaplecze techniczne i dokumentacyjne, może podjąć się zadań typowo menadżerskich.  

Nie dajemy pracownikowi całej kompetencji, całej władzy do ręki, tylko mu tę władzę dawkujemy w miarę, jak on wywiązuje się z poszczególnych zadań, ponieważ na wasze zaufanie trzeba zapracować.  Z drugiej strony pracownik też ma prawo czuć się bezpiecznie i przekonać się, że daje sobie radę i że dostaje od was wsparcie. 

W pierwszej kolejności warto odpowiedzieć sobie na pytanie: kim ja jestem jako dyrektor szkoły, jakie mam umiejętności, jakich mi brakuje, jakie kompetencje chciałbym, aby miał mój metodyk, moja średnia kadra? 

Ważnym pytaniem jest także: czy prezentuję cztery umiejętności, cztery wartości, które powodują, że obok mnie rozwinie się menadżer, ktoś, kto będzie zarządzać? Przypominam, że te cztery wartości to rozumienie siebie, umiejętność wprowadzania innowacji i zmian, dostrzeganie w ludziach pozytywów, stawianie ludziom ambitnych, heroicznych celów.

Drugi aspekt naszych rozważań to odpowiedź na pytanie, jakie są umiejętności menadżerskie? I nasz wniosek, że to nie jest słuchanie poleceń, tylko znacznie bardziej skomplikowane kompetencje, które aby się rozwinęły u pracownika, muszą mieć sprzyjające środowisko, czyli nasze cztery wartości z wersu powyżej.  

Wymieniłam główne cechy menadżerskie, ale także odniosłam się do specyfiki edukacji, ponieważ jedne z nich będą bardziej, a inne mniej przydatne. Branża edukacja ma swoje cechy charakterystyczne i warto o nich pamiętać. 

I trzeci element, to jest wdrażanie średniej kadry. Nie wolno komuś po prostu oddać władzy, oddać kompetencji, tylko trzeba ten proces rozbić na trymestry, mieć kontakt z człowiekiem raz w tygodniu, każdy miesiąc podsumować i zacząć od zadań technicznych, przez zadania menadżerskie po zadania strategiczne.  

Kompetencje metodyka w szkole językowej  

Kompetencje metodyka w szkole językowej zawierają kompetencje menadżerskie, o których mówiliśmy wcześniej, jednak wymagają one doprecyzowania, bowiem branża edukacyjna ma swoją specyfikę, o której chciałabym poniżej napisać.

Cechą charakterystyczną branży edukacyjnej są pracownicy, czyli nauczyciele. W przeważającej większości kultura pracy nauczycielskiej wywodzi się ze szkoły państwowej i posiadają nawyki przez nią ukształtowane.  

Do takich nawyków należy np. mała ilość wspierania, duża ilość wymagania podczas lekcji, mała troska o rodzica i patrzenie na rodzica jako na osobę, która ma udzielać wsparcia, a nie jako na osobę, która płaci i która ma prawo oczekiwać wywiązania się z umowy handlowej i dowodów na to, że edukacja jest realizowana w zgodzie z umową. Takim nawykiem jest także wyuczona bierność, brak inicjatywy, nieszukanie perspektywy awansu i rozwoju. U źródeł tych nawyków, moim zdaniem nie leży osoba nauczyciela tylko system edukacji państwowej, którego reformy są powierzchowne i niewystarczające.   

Dlatego w szkole językowej metodyk powinien wiedzieć jak przekazać wartości charakterystyczne dla edukacji prywatnej. Pomocne w tym procesie są narzędzia takie jak ewaluacja pracownika, ścieżki rozwoju i awanse, wspieranie i dzielenie się wiedzą. 

Docelowo w zakres obowiązków metodyka mogą wchodzić takie działania jak: 

  1. Opis szablonu lekcji, który zapewni możliwość jego egzekwowania i wyrównany poziom w każdej klasie. 
  2. Opis kompetencji nauczycieli wymaganych w szkole, w poszczególnych etapach pracy nauczyciela.
  3. Zdefiniowanie i nadzór realizacji etapów wdrożenia nauczyciela
  4. Przeprowadzanie rekrutacji i selekcji nauczycieli
  5. Stosowanie metod kontroli jakości, które dzisiaj są bardzo oparte na współpracy i dawaniu wsparcia (hospitacje, lekcje koleżeńskie).
  6. Prowadzenie rozmów oceniających, udzielanie informacji zwrotnej
  7. Planowanie i organizacja pracy nauczycieli 
  8. Diagnozowanie potrzeb edukacyjnych nauczycieli i organizowanie warsztatów, które je zrealizują.  

Kolejną elementem jest rola rodzica w edukacji prywatnej, gdzie rodzic jest przede wszystkim klientem podejmującym decyzję o zakupie danego produktu. Dlatego wymaga on szczególnej uważności i troski, ponieważ jest klientem i ma przeświadczenie, że zawarł jakąś umowę handlową i ma prawo sprawdzić, czy z tej umowy szkoła się wywiązuje. Metodyk powinien umieć rozmawiać z takim rodzicem, szczególnie w sytuacjach trudnych lub budzących wątpliwości. Rolą rodzica jest także wspieranie dziecka w pracy, w rozwoju jego autonomii uczenia się i wspieranie nauczyciela w rozpoznaniu indywidualnych potrzeb dziecka. Dlatego też, ważne jest, aby rodzić nie ukrywał diagnoz dziecka, bowiem wtedy proces indywidualizacji nauczania nie zachodzi. Niedopuszczalne jest, aby rodzić ingerował w plany nauczania, dokonywał selekcji dzieci w klasie, diagnozował inne dzieci. Warto przemyśleć rolę rodziców w szkole i ją jasno zakomunikować.

Następnym elementem, w którym ważne są kompetencje metodyka, jest reprezentowanie interesów szkoły, reprezentowanie wartości szkoły w oczach nauczycieli. Nie każdy to potrafi. Zazwyczaj metodyk utożsamia się z wartościami i interesami pracownika, nie rozumie na czym polega reprezentowanie wartości szkoły, nie patrzy całościowo na szkołę, jako środowisko, które powinno mieć spójne wartości. Jeżeli np. ja uważam, że najlepszą metodą edukacji jest angażowanie dziecka w edukację, angażowanie w cele edukacyjne, uczenie autonomii, odpowiedzialności, to nie mogę inaczej traktować nauczycieli, nawet jeżeli jest to dla nich trudne, nawet jeżeli woleliby oni być zarządzani dyrektywnie, bo tak się nauczyli, takie środowisko pracy znają. Byłoby to niekorzystne, ponieważ szkoła nie jest wtedy środowiskiem, które modeluje, tylko co innego dzieje się w klasie, a co innego w pokoju nauczycielskim. Kompetencje metodyka reprezentowania interesów szkoły naprawdę mają poważne znaczenie i konsekwencje.

Co jeszcze jest specyficznego w samym stanowisku metodyka, w szkole językowej, w edukacji prywatnej, niepublicznej? To element związany z angażowaniem nauczycieli w       prace          zespołu. Taka     umiejętność angażowania, jest bardzo ważna i możliwa do osiągnięcia. 

Szkoły prywatne mogą być przeciwwagą, alternatywnym środowiskiem pracy dla nauczycieli wobec szkoły państwowej pod jednym warunkiem – muszą być na tyle rozwinięte, żeby zapewnić odpowiednią ilość pracy nauczycielowi.    Ważną umiejętnością     jest    także          budowanie zaangażowania nauczycieli w liczne obowiązki i wyzwania. W edukacji prywatnej są duże wymagania i trzeba wiedzieć jak zachęcić zespół do współtworzenia szkoły. 

Pojęcie „metodyk” pochodzi od metodyki nauczania. Metodykę nauczania można rozumieć na dwa sposoby: „szeroki” i „wąski”. Metodyka „szeroka” jest dydaktyką nauczania, która porusza problemy związane z warunkami niezbędnymi do nauczania, obejmuje aspekty pedagogiczne, psychologiczne, organizacyjne, a metodyka szczegółowa, w tzw. „wąskim” znaczeniu jest związana z metodami nauczania danego przedmiotu. W prezentowanym artykule do tych kompetencji dodajemy kompetencje menadżerskie, bo to one go czynią średnią kadrą.  

Chce podkreślić, że podczas rekrutacji wewnętrznej warto zwrócić uwagę na osoby, które nie tylko w sposób doskonały wywiązują się ze swoich obowiązków, lecz również mają otwartość na doświadczenia spoza klasy. Chcą nauczyć się zarzadzania zespołem, organizacji pracy, ta otwartość na nową wiedzę i doświadczenie powinna cechować osoby, które będą w przyszłości menadżerami. 

Życzę powodzenia! Dziękuję za zainteresowanie raportem!  

dr hab. Joanna Femiak

Dyrektor Personnel Training Institute

Akademia Wychowawcy ONLINE

Zapisz się do newslettera

Najnowsze wpisy:

Dodaj komentarz

Personnel Training Institute

Zespół PTI jest wsparciem dla najbardziej wymagających organizacji. Tworzą go wysokiej klasy specjaliści takich dziedzinach jak: psychologia, prawo, finanse, doradztwo zawodowe, wynagrodzenia, marketing, zarządzanie podmiotowe w organizacji, zarządzanie.

Najnowsze wpisy:

Najnowsze wpisy blogowe

Masz pytania?

Zastanawiasz się czy warto próbować?

Nie wiesz czy tym razem będzie inaczej?

Jeszcze masz wątpliwości? Zarezerwuj miejsce, napisz jaki cel chciałbyś osiągnąć!

Napisz do nas

Przewiń do góry

Zapisz się aby otrzymać dostęp do webinaru

Jak motywować nauczycieli w trudnych czasach?

*Akceptuję warunki regulaminu